Cuando quienes toman las decisiones tienen la capacidad de comprender lo que está sucediendo con el negocio ahora, pueden modelar con precisión lo que probablemente sucederá en el futuro.
Cada líder financiero conoce la rutina. Cada año, a medida que se acerca la temporada de elaboración de presupuestos, el resto del negocio recurre a su área de finanzas para darle sentido a los últimos 12 meses y prepararse para los próximos 12.
En primer lugar, se mira hacia atrás para evaluar el progreso hacia los objetivos establecidos el año pasado. Trabaja con datos agregados manualmente y hojas de cálculo consolidadas (ambas a menudo propensas a errores) para descubrir resultados y generar informes. Analiza los objetivos, el desempeño y el gasto para proporcionar a la empresa un reflejo preciso de su situación financiera.
Y luego mira hacia adelante y utiliza esa información para planificar los objetivos del próximo año. Piensa en objetivos futuros y los plasma en una estrategia financiera firme. Se toman decisiones, se evalúan compensaciones y se aceptan sacrificios. Se decide un nuevo objetivo de primera línea y se divide en contribuciones entre diferentes equipos funcionales.
Luego, después de pasar semanas o meses trabajando en el plan anual, cuando está terminado, el mercado ha cambiado dramáticamente y sus supuestos están desactualizados. Son los desafíos comunes a los que se enfrentan cada año las áreas de finanzas.
Mirando hacia el futuro
La planeación continua brinda a las organizaciones de planeación y análisis financieros (FP&A) una visión en tiempo real del negocio. Cuando quienes toman las decisiones tienen la capacidad de comprender lo que está sucediendo con el negocio ahora, pueden modelar con precisión lo que probablemente sucederá en el futuro. A diferencia de la planeación estática y obsoleta, la planeación continua permite agilidad con planes que siempre están actualizados, información con escenarios hipotéticos creados e iterados fácilmente.
Un elemento fundamental de la planeación continua son los pronósticos continuos, que permiten a la gerencia planificar y reasignar recursos en función de los últimos resultados.
En lugar de ser ejercicios que se realizan una vez al año, los pronósticos continuos se realizan con una cadencia regular. A diferencia de los presupuestos que pueden tener cientos de partidas, los pronósticos continuos abordan los factores clave del negocio. Y en lugar de centrarse en el pasado, los pronósticos continuos actúan como sistemas de alerta temprana cuando uno se desvía del rumbo; ayudan a aumentar la visibilidad más allá del tradicional “muro” presupuestario. Al actualizar continuamente su pronóstico con datos reales, podrá ajustar rápidamente las palancas que impulsan el rendimiento.
A continuación, se presenta un plan de tres pasos que le ayudará a diseñar pronósticos continuos más útiles:
- Elija el horizonte de previsión adecuado. Un pronóstico móvil está alineado con los ciclos económicos, más que con el año fiscal. Para ayudar realmente a la alta dirección a mirar el futuro y manejarlo de manera proactiva, una mejor práctica es pronosticar al menos entre cuatro y ocho trimestres más allá de los datos reales del trimestre actual. Sin embargo, no existe una pauta estricta para el intervalo de tiempo incluido en un pronóstico móvil. Todo depende de su industria, las necesidades de su negocio y de cuánto tiempo lleva tomar decisiones sobre operaciones, capacidad y gastos.
- Modele su curso basándose en los conductores, no en los detalles. Sí, su presupuesto anual enumera miles de partidas, pero necesita realizar pronósticos continuos a un nivel mucho más alto, o se atascará en minucias y su pronóstico se convertirá en una recopilación de presupuestos. Los pronósticos continuos basados en impulsores comerciales clave (KPI´s), en lugar de una gran cantidad de detalles, también se convierten en un proceso “ligero” y, por lo tanto, menos oneroso para todos los involucrados. Los gerentes pueden amotinarse si piensan que los pronósticos continuos requerirán el trabajo de un presupuesto completo, pero estarán mucho más comprometidos si saben que pueden concentrarse en las pocas variables clave que importan.
- Analice múltiples escenarios hipotéticos. La belleza de los pronósticos continuos es que le permiten modelar escenarios hipotéticos para garantizar que su negocio siga el ritmo de los cambios y esté alineado con su plan corporativo. Al modificar algunos supuestos e impulsores clave, puede ver su efecto en el plan general, como el impacto que tiene un cambio de precio en la plantilla y el efectivo. Por ejemplo, con análisis hipotéticos, los gerentes pueden realizar estudios que traduzcan los cambios contemplados en la combinación de productos, procesos, parámetros de pedidos y servicio al cliente en implicaciones para los cambios en el suministro y el gasto de recursos.
Ejecutar según sus escenarios
La ejecución de sus análisis hipotéticos y planes de escenarios no debería realizarse solo una vez al año como parte de un proceso de planeación y presupuesto anual estático. Un mercado cambiante exige una planeación y seguimiento activos y continuos que proporcionen a los responsables de la toma de decisiones la información en tiempo real que necesitan para corregir el rumbo según sea necesario. La capacidad de crear planes de escenarios para evaluar resultados potenciales (mejor caso, peor caso, caso más probable) es extremadamente valiosa cuando las variables cambian constantemente alrededor y dentro de su negocio.
Como mínimo, esto significa monitorear continuamente los datos reales para poder vigilar la salud financiera de la organización. También significa realizar un seguimiento de sus principales indicadores analíticos (por ejemplo, canal, cliente, producto), para que pueda identificar tendencias y patrones y recomendar correcciones de rumbo cuando sea necesario.
Para ejecutar sus planes de escenario, necesita tener acceso a informes sólidos, flexibles y fáciles de usar que capturen todo lo anterior y lo hagan de forma continua. Y cuando la recopilación, conciliación y distribución de sus informes esté automatizada, podrá transformar los procesos de generación de informes de un ejercicio de memoria mensual a un impulsor dinámico y continuo del cambio organizacional.
Con una visión continua del negocio, todos en la empresa estarán facultados para planificar y ver los resultados de la implementación y ejecución de esos planes.
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